有關(guān)質(zhì)量的話題與學(xué)術(shù)著作汗牛充棟。人們對于質(zhì)量的看法與理解好比一面多棱鏡，不同的角度會(huì)得到不一樣的折射。顧客、供方、員工、公眾與政府，以及合作伙伴的看法，他們就是站在多棱鏡不同角度的照像寫真，而一家企業(yè)如果無法從眼花繚亂的多棱鏡中窺視出質(zhì)量的本源，就會(huì)迷失方向，恣意妄為，甚至?xí)䦷頊珥斨疄?zāi)。 云南機(jī)床云機(jī)和您探究質(zhì)量的本源，既源于傳統(tǒng)歷史對質(zhì)量的認(rèn)識(shí)，更基于現(xiàn)實(shí)公眾對當(dāng)今質(zhì)量安全的渴求。處于改革開放時(shí)期的中國，食品安全、環(huán)境安全、產(chǎn)品安全問題層出不窮，且沒有消停的跡象，而這一切的根源就是人們對質(zhì)量本源的認(rèn)識(shí)模糊甚至無解所致。 質(zhì)量的本源到底是什么？什么是質(zhì)量？ 眾多的學(xué)術(shù)著作上沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。如果我們從大眾觀點(diǎn)直觀的理解就是符合要求：符合顧客的要求，符合基本使用的要求，符合安全的要求(也即法律法規(guī)的要求)以及符合自身規(guī)定的要求，由此，我們必須思考的是，我們的客戶是誰?要求是什么?我們能對客戶提供符合要求的產(chǎn)品嗎?我們的產(chǎn)品符合要求嗎?而上述一切要求的要求，均通過質(zhì)量這個(gè)承諾來實(shí)現(xiàn)。 因此，質(zhì)量是什么這個(gè)問題，就迎刃而解，它本質(zhì)上就是：誠信，說到做到，一種對客戶言而有信的、近乎莊嚴(yán)的承諾。 引用美國質(zhì)量大師克勞士比的一句名言，“一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量，歸根結(jié)底是組織最高管理者對于事物態(tài)度的誠信度反映，無論供方、客戶、員工、政府以及合作伙伴，均能從產(chǎn)品質(zhì)量這個(gè)承諾來準(zhǔn)確讀出這種態(tài)度”。 誰是質(zhì)量的真正責(zé)任人? 從企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置來看，我們第一直覺會(huì)說，質(zhì)量的責(zé)任人應(yīng)該是品管，他管著質(zhì)量當(dāng)然他負(fù)責(zé)，真的是嗎?二說是員工，我們平常不停地在嘮叨這樣的理念，質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的，而是做出來的，事實(shí)確實(shí)如此。三說是高層抑或最高管理者，高層對質(zhì)量的認(rèn)知態(tài)度至關(guān)重要，質(zhì)量的所有要求都捏著他們手里，員工只是聽命從事而已。 到底誰是質(zhì)量的責(zé)任人?答案是，質(zhì)量是每個(gè)人的事情，從ISO體系理念分析，每位員工必須為他的輸出負(fù)責(zé)，員工的工作質(zhì)量保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量講究的是團(tuán)隊(duì)合作，強(qiáng)調(diào)的是以人為本。當(dāng)然，高層團(tuán)隊(duì)對待質(zhì)量的態(tài)度將直接影響員工對待質(zhì)量的態(tài)度，上行下效，上放一寸，下放一尺，這個(gè)道理人人都懂。 如何進(jìn)行質(zhì)與量的決策？ 這是令許多企業(yè)家糾結(jié)的地方。大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，進(jìn)度第一、預(yù)算次之，質(zhì)量第三。他們常常掛在嘴邊的話是，“這些能用嗎?”，中國企業(yè)更強(qiáng)調(diào)的是，如何在短時(shí)間內(nèi)做大做快做強(qiáng)，而不是做精做專做優(yōu)。他們更注重財(cái)務(wù)績效，而不是價(jià)值體現(xiàn)。因此，他們對質(zhì)的要求漠不關(guān)心，甚至網(wǎng)開一面，由此花費(fèi)大量的時(shí)間去做修補(bǔ)和重做的工作。 質(zhì)量體現(xiàn)客戶價(jià)值以及對人的要求，而數(shù)量僅僅體現(xiàn)企業(yè)對物的要求與企業(yè)的績效指標(biāo)。面向未來企業(yè)的必然選擇中，滿足客戶要求是第一位的，在這個(gè)前提下，數(shù)量或指標(biāo)的膨脹才成為可能，否則就會(huì)蕓花一現(xiàn)，企業(yè)不可能永續(xù)成功。多變的客戶需求不是威脅，而是組織可以實(shí)現(xiàn)自身差異化的機(jī)遇。 云機(jī)秉著質(zhì)量是承擔(dān)著企業(yè)社會(huì)責(zé)任的全部意義。當(dāng)企業(yè)實(shí)施成本控制時(shí)，不能號(hào)召削減質(zhì)量，因?yàn)椋瑨仐壙蛻衾娴娜�，必將被客戶所拋�?! 對于質(zhì)量活動(dòng)的本質(zhì)，我們得探究質(zhì)量發(fā)展的歷史。有趣的是，克勞士比有一個(gè)形象的故事恰到好處地說明了質(zhì)量活動(dòng)的本質(zhì)，這個(gè)故事就是所謂的開車?yán)碚摗?/P> 從五十年代到七十年代，質(zhì)量活動(dòng)屬于控制活動(dòng)，品檢人員就似名副其實(shí)的牢頭，而員工就是犯人，控制所起的僅僅是監(jiān)督作用，就如開車過程中的速度表，它是被動(dòng)的，而行進(jìn)的過程往往被忽略。八九十年代，我們依靠文件系統(tǒng)或程序來保證(所謂的質(zhì)量保證)，好比交通規(guī)則，但如果司機(jī)從主觀意愿上不遵守，交規(guī)形同虛設(shè)。這樣的質(zhì)量活動(dòng)當(dāng)然達(dá)不到組織的要求。 由此，我們想到的是，司機(jī)才是開車活動(dòng)的全部。對司機(jī)的管理，就是對開車過程的管理，因此，我們說，質(zhì)量的本質(zhì)是管理，是一種對人的預(yù)防管理活動(dòng)，而不是一項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)。從質(zhì)量控制到質(zhì)量保證，再到質(zhì)量預(yù)防與質(zhì)量改進(jìn)，是企業(yè)質(zhì)量管理成熟度的體現(xiàn)。 越來越多的有識(shí)之士認(rèn)識(shí)到，質(zhì)量管理的核心是預(yù)防。強(qiáng)調(diào)事前預(yù)防、事前策劃，而不是事后救火。在識(shí)別問題根源的基礎(chǔ)上，在你的工作場所采取全員性的預(yù)防措施，才是質(zhì)量管理的上上之選。而教育與培訓(xùn)是讓員工變得與眾不同的有效方法，當(dāng)所有員工正確地理解了組織的要求、工作的方法及問題所在時(shí)，他們才有所作為與貢獻(xiàn)。就品質(zhì)管理而言，只有全員性的預(yù)防，才能讓其脫下所謂的一已之責(zé)的枷鎖，而獲得的卻是讓人滿意的質(zhì)量。正如共產(chǎn)黨宣言最后的宣告中說：無產(chǎn)者在這場革命中失去的只是鎖鏈，他們獲得的將是整個(gè)世界一樣。 組織成功靠的是什么?眾說紛紜，莫衷一是。有說技術(shù)的，有說市場的，有說人才的，有說資金的。2008年的蒙牛、三鹿事件給我們敲響了警鐘，如果企業(yè)不關(guān)注質(zhì)量，任何雄偉的大廈將瞬間倒下。一個(gè)組織真正的成功靠的是質(zhì)量。質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)，更是市場競爭力的核心。真正有品質(zhì)、有誠信、有責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)钠放撇攀墙?jīng)得起考驗(yàn)，經(jīng)得起風(fēng)雨洗禮的大牌。 克勞士比的質(zhì)量免費(fèi)理論，讓我們感受質(zhì)量之魅力所在。質(zhì)量優(yōu)勢+市場的差異化策略=競爭力。著名的蘋果手機(jī)，在短時(shí)間讓諾基亞、摩托羅拉等昔日巨頭俯首稱臣，就是質(zhì)量魅力發(fā)揮了無與倫比之功效。 組織的成功必須要有文化支撐，質(zhì)量也不例外。組織應(yīng)從戰(zhàn)略意圖上審慎地進(jìn)行文化改造，創(chuàng)建以品質(zhì)為核心的企業(yè)文化，形成質(zhì)量的共同語言，比如以符合要求為第一要旨，以全員預(yù)防為根本手段，以零缺陷管理為第一目標(biāo)等，塑造質(zhì)量競爭力。最高管理者應(yīng)該是整個(gè)組織質(zhì)量戰(zhàn)略與文化變革的策動(dòng)者、過程改進(jìn)與優(yōu)化的督導(dǎo)者和質(zhì)量管理的領(lǐng)導(dǎo)者。 作為云機(jī)CY集團(tuán)質(zhì)量工作的主要一員，我們深感質(zhì)量之責(zé)重于泰山。云機(jī)高層對質(zhì)量的重視有目共睹，這為我們培育優(yōu)秀的質(zhì)量文化提供了土壤。為客戶提供優(yōu)質(zhì)滿意的云機(jī)數(shù)控和各系列自動(dòng)化產(chǎn)品，向用戶許下重似泰山的莊嚴(yán)承諾，讓質(zhì)量回歸本源，讓企業(yè)體現(xiàn)責(zé)任，是我們?nèi)w云南CY集團(tuán)一致的目標(biāo)。 云南CY集團(tuán)在此向所有用戶承諾：質(zhì)量的成功就是企業(yè)的成功，質(zhì)量的進(jìn)步就是企業(yè)的進(jìn)步，歸根結(jié)底，質(zhì)量的價(jià)值體現(xiàn)出企業(yè)真正應(yīng)有的價(jià)值，你們的滿意就是我們的成功。 |