機(jī)床巨頭吉特邁0.3%超低利潤率背后
發(fā)布日期:2022-12-20
| 長期以來，缺品牌、少技術(shù)的中國制造企業(yè)每每追問：我們什么時(shí)候才能走出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，享受跨國公司的超額利潤呢？在回答這個問題之前，恐怕有必要先弄清一個前提：跨國公司是不是真像我們印象中的那么“賺錢”？ 第一 在CBD的高檔寫字樓里辦公，選五星級及以上的酒店搞活動，招聘員工要考核面試好幾輪(顯得十分的正規(guī))，上游廠商紛紛以進(jìn)入其供應(yīng)鏈為榮，品牌響亮，技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品從性能質(zhì)量到外觀都一絲不茍當(dāng)然價(jià)格也不菲，用流行的話來說，叫做處于金字塔的頂端……這樣的企業(yè)利潤水平如何？答案似乎是不言而喻的。盡管不乏虧損甚至倒閉的跨國公司，甚至有的世界企業(yè)在某些年份的表現(xiàn)也會讓人大跌眼鏡，但總體而言，你我大概都有這樣的印象：跨國巨頭的盈利水平要比中國企業(yè)高。比方蘋果跟聯(lián)想，誰更賺錢？你多半不假思索就能脫口而出：蘋果！沒錯。拿數(shù)字精確點(diǎn)來看，去年蘋果的利潤率超過20%，而聯(lián)想?yún)s只在1%左右。 不過，蘋果為什么比聯(lián)想賺錢，不是我們今天要討論的重點(diǎn)。恰恰相反，我們想提請你注意的是不知你是否跟我一樣，平時(shí)也沒有注意到居然有那么些跨國巨頭不如它們的中國同行“賺錢”！ 上個月到國內(nèi)最大的企業(yè)沈陽機(jī)床采訪，該公司負(fù)責(zé)人稱，去年沈陽機(jī)床的盈利能力比很多國外一流機(jī)床企業(yè)都強(qiáng)，讓我頗感意外。要知道，沈陽機(jī)床正因利潤水平過低而飽受外界爭議，2010年其上市公司取得營業(yè)收入80.47億元，凈利潤1.42億元，利潤率僅約1.8%。難道國外巨頭的利潤水平比這還低？我得查查是怎么回事兒。 當(dāng)今的機(jī)床名企大部分出自德國和日本，近年來一直排名世界第一的日本馬扎克公司(Yamazaki Mazak)不是上市企業(yè)，公開資料較少；還好，德國的兩大機(jī)床巨頭(也常年排名世界前三)吉特邁(Gildemeister)和通快(Trumpf)都是上市公司，網(wǎng)上有年報(bào)可供下載。一查之下，吃驚更甚：2010年吉特邁實(shí)現(xiàn)銷售收入近14億歐元，凈利潤卻只有430萬歐元，利潤率僅區(qū)區(qū)0.3%(上一年為0.4%)；而通快在2009/2010財(cái)年甚至凈虧損超過7千萬歐元(上一財(cái)年雖然盈利，但利潤率不過約1.2%)。 當(dāng)然，考慮到金融危機(jī)的影響，這在很大程度上恐怕要?dú)w因于過去兩年全球機(jī)床行業(yè)的衰退，而且，個別年份的數(shù)據(jù)也說明不了太多問題�？僧�(dāng)我再往前查，卻發(fā)現(xiàn)上溯至2001年，在世界機(jī)床行業(yè)大名鼎鼎的吉特邁(以德馬吉品牌聞名業(yè)界)，十年來利潤率竟然都很低，最高的2008年也不過4.3%(這一年也是吉特邁“在公司138年歷史上表現(xiàn)最好的一年”)，可謂相當(dāng)?shù)摹氨±保^它的中國企業(yè)可以找出一大把。這多少與德馬吉在市場上的高端形象不一致。原因何在呢？難道是這家備受國內(nèi)企業(yè)推崇的國際巨頭“盛名之下，其實(shí)難副”？ 有一種情況，奉行“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)甚至?xí)幸獾夭蛔非蟾呃麧櫬剩热缧Q“天天平價(jià)”的沃爾瑪，利潤率常年都在3%、4%左右，“微利化”對于它非但不是劣勢，倒成了克敵制勝的主要競爭利器。不過吉特邁顯然不是這樣。2010年其毛利率高達(dá)44.1%(從其財(cái)務(wù)報(bào)表來看，似乎是用營業(yè)收入減材料成本即為毛利，而沒有減直接人工成本等，這樣計(jì)算的毛利率可能偏高)，顯示其產(chǎn)品及服務(wù)在市場上具有差異性，客戶愿意支付較高的價(jià)格。這與我們的印象基本相符。隨之而來的問題便是，吉特邁的錢都花到哪里去了？根據(jù)其年報(bào)，材料成本是最大的一塊，2010年，吉特邁購買原材料、零部件及服務(wù)花掉了7.68億歐元，占營收的55.9%(多年來，其材料成本基本都占營收的50%以上。據(jù)了解，價(jià)格高昂的等核心零部件吉特邁主要是向外采購，這一部分成本常年居高不下，不知是否與此有關(guān)？)；其次是人工成本，支付工資、薪金及保險(xiǎn)福利等共計(jì)3.33億歐元，占營收的24.3%，這兩項(xiàng)加起來，占去了營收的八成。由于國內(nèi)大部分機(jī)床企業(yè)的核心零部件也都是向外采購，尤其是中高端機(jī)床，大量依靠進(jìn)口，沒有理由認(rèn)為中國企業(yè)會買得比外國企業(yè)便宜。因此，正如有業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)指出的，中國企業(yè)的優(yōu)勢，可能主要體現(xiàn)在人力資源成本較低上其實(shí)這到底算不算優(yōu)勢，也還值得進(jìn)一步討論，像此前美國汽車業(yè)那樣居高不下的人工成本，當(dāng)然是包袱，但如果你雇傭的是高素質(zhì)的人才，花費(fèi)必然不會少，試想，一個以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的德國熟練工人，跟一個培訓(xùn)了幾周就上崗的中國農(nóng)民工，組裝出來的機(jī)器能一樣嗎？從這個意義上說，高人工成本反倒成了企業(yè)競爭力強(qiáng)的體現(xiàn)！(不然，干嘛所有的企業(yè)家在介紹自己的企業(yè)時(shí)都要不厭其煩地列舉：博士有多少，碩士有多少……) 順著這個思路來看吉特邁高毛利、低凈利的反差，我們且提出這樣一種解釋：正因?yàn)樗鼪]有追求較高的凈利水平，才保證了較高的毛利水平。怎么講？眾所周知，經(jīng)營“精品”是很昂貴的，你要采購最好的原材料，招聘最優(yōu)秀的人，持續(xù)投入研發(fā)創(chuàng)新和品牌建設(shè)，這些都需要大筆地花錢。吉特邁的年報(bào)顯示，近年來它每年在研發(fā)上的投入都在5、6億元人民幣左右(金融危機(jī)中，其研發(fā)投入的比例甚至還有小幅提高)，在市場營銷方面的花費(fèi)也高達(dá)3、4億元人民幣。在一個競爭還算充分的市場上，當(dāng)你“不幸”沒能成為英特爾(那樣具有壟斷優(yōu)勢的企業(yè)，去年利潤率高達(dá)20%以上)或者蘋果(我在前面拿聯(lián)想跟蘋果比較，似乎有些不妥，畢竟連柳傳志都承認(rèn)喬布斯是個“例外”。如果看惠普、戴爾的利潤率，去年都是個位數(shù)，并沒有比聯(lián)想高太多)，那么，一味追求較高的凈利水平恐怕是不明智的，甚至是危險(xiǎn)的，因?yàn)檫@往往意味著你對未來的投入不足，明天也許會在激烈的市場競爭中落在下風(fēng)。 假使這樣說得通，不少中國機(jī)床企業(yè)的利潤率超過吉特邁，就不見得是好事情了。同樣，另一家聲名顯赫的國際裝備巨頭卡特彼勒，其利潤率不敵它的中國同行，也便不能認(rèn)為是中國工程機(jī)械企業(yè)比卡特彼勒有多少優(yōu)勢。盡管過去十多年中，卡特彼勒的利潤率都是個位數(shù)，最高也不過8.8%，有的年份某些中國企業(yè)的利潤率甚至是它的好幾倍(考慮到卡特彼勒的主營業(yè)務(wù)除了工程機(jī)械，還有發(fā)動機(jī)等，其工程機(jī)械產(chǎn)品業(yè)務(wù)的利潤率可能更低)。 所以，過去我們總覺得跨國公司比中國企業(yè)賺錢，至少從利潤率這個指標(biāo)來看，未必全是這樣，但是有一點(diǎn)應(yīng)該可以肯定：總體上，跨國公司的“賺錢能力”要強(qiáng)于中國企業(yè)。錢從手里流進(jìn)來，還要從手里流出去，一家企業(yè)的實(shí)力不僅僅在于它現(xiàn)在多有錢，更在于它未來能不能掙錢。不是有哲人說過么，“獵豹生存靠的是尖牙和利爪，而不是它身上的脂肪”。當(dāng)前，為什么大部分中國企業(yè)尚不能跟國外“高手”們過招呢？不妨開個“玩笑”：那是因?yàn)槲覀冞�不敢像人家那樣“大手大腳”地花錢。“要浪漫，先浪費(fèi)”，靠拼成本辛辛苦苦富起來的中國制造企業(yè)，可能需要換一種思路方能實(shí)現(xiàn)“由大到強(qiáng)”的夢想。 第二 雖然企業(yè)能賺錢不一定代表有競爭力，但是能持續(xù)、穩(wěn)健地賺到錢，則一定是有競爭力的表現(xiàn)。可惜在這方面，吉特邁干得差強(qiáng)人意，并未給我們提供卓越的典范。 考察吉特邁近十多年來的營收與獲利，可以清晰地看到，其業(yè)績基本是隨經(jīng)濟(jì)周期的波動而大起大落：大概你還有印象，上個世紀(jì)90年代后期到本世紀(jì)初，是全球經(jīng)濟(jì)處于較高速增長的時(shí)期，尤其是2000年的增長速度，達(dá)到了4.7%，為近20年來的最高點(diǎn)；這期間，吉特邁的表現(xiàn)可謂不俗：銷售收入不斷增長，到2001年首度超過了10億歐元，凈利潤也穩(wěn)步提高，2000年達(dá)到了近4000萬歐元。然而2001年，形勢急轉(zhuǎn)直下，加之“9·11”事件的影響，全球經(jīng)濟(jì)陷入新一輪衰退，吉特邁的業(yè)績便隨之回落：凈利潤從2001年開始下降，2002年一下子虧損了近2000萬歐元，2003年還是虧損，同期銷售收入也出現(xiàn)下滑。直到2004年，全球經(jīng)濟(jì)終于從不景氣中復(fù)蘇，開始較快增長，吉特邁的表現(xiàn)才又重新?lián)屟燮饋恚轰N售收入從2004年的10億歐元出頭，增長到了2008年的近20億歐元，同期凈利潤也由560萬歐元，提高到了8000多萬歐元。可偏偏天有不測風(fēng)云，金融危機(jī)一來，吉特邁又掉到了“谷底”：2009年其銷售收入比2008年降低了38%，凈利潤降低了94%，更嚴(yán)重的是其經(jīng)營活動現(xiàn)金出現(xiàn)了多年來的首次凈流出，金額達(dá)到7520萬歐元�？梢韵胍�，吉特邁在2009年的情況是相當(dāng)“慘”的。它也正是在這一年與日本森精機(jī)(Mori Seiki)互相參股合作，此后更是傳出了它將被森精機(jī)收購的消息，不過很快遭到了雙方的否認(rèn)。 事實(shí)上不單吉特邁，大部分國際機(jī)床巨頭都在金融危機(jī)中遭遇了嚴(yán)重的衰退。這充分表明了機(jī)床這個行當(dāng)?shù)摹按嗳跣浴�，它極易受到經(jīng)濟(jì)形勢的影響誠如你所知，大多數(shù)資本品生產(chǎn)部門也都面臨這樣的風(fēng)險(xiǎn)。只是連世界頂尖企業(yè)都逃不出經(jīng)濟(jì)周期的“魔掌”，實(shí)在應(yīng)該引起我們的警覺：過去十年中國企業(yè)的高速成長，究竟有幾分是靠自己的真本事，又有幾分要?dú)w功于“形勢好”？如果中國經(jīng)濟(jì)真的來上幾年蕭條，潮水退后，你有把握自己是穿著褲衩的那個嗎？(“股神”巴菲特說：“只有退潮時(shí)，你才知道誰在裸泳�！�)而另一方面，我們也不無樂觀地看到：至少對中國機(jī)床企業(yè)而言，眼前雖有強(qiáng)大的對手，卻沒有“可怕”的對手。世界上有這樣一種企業(yè)，哪怕是在遭遇重大危機(jī)時(shí)，也能交出漂亮的成績單，展現(xiàn)出“可怕”的競爭力。比方說“9·11”事件之后，美國民航業(yè)處境艱難，多家航空公司先后陷入巨虧，乃至宣告破產(chǎn)，而以經(jīng)營績效卓越著稱的西南航空，雖然也出現(xiàn)了獲利衰退的情況，卻仍能持續(xù)賺錢。到去年為止，這家公司已經(jīng)連續(xù)38年保持盈利。 第三 面對波動性越來越強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，制造企業(yè)應(yīng)該如何加強(qiáng)自身抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力？這是吉特邁董事會成員托斯滕·施密特博士(Dr.Thorsten Schimidt)在不久前北京的一個論壇上演講時(shí)，試圖回答的問題。 他主要談的是，在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢下，特別是在面對一段時(shí)間的危機(jī)時(shí)，機(jī)床行業(yè)的客戶往往會傾向于推遲投資決策，這時(shí)，機(jī)床制造企業(yè)怎么樣才能更有效地賣出機(jī)床？他的結(jié)論是：僅僅依靠機(jī)床本身的創(chuàng)新已經(jīng)不足以解決問題，而必須轉(zhuǎn)向提供高水平解決方案的創(chuàng)新上來。比如有的客戶擔(dān)心一臺機(jī)床是否能成功地應(yīng)用于自己的生產(chǎn)線，德馬吉就推出了“過程鏈方案”，通過提供一個從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的集成的途徑，特別是模擬，來消除客戶的顧慮；有的客戶則是因?yàn)榻鹑诩s束而推遲投資，吉特邁就與合作伙伴一道成立了MG金融，為客戶提供富有吸引力的融資服務(wù)；此外，德馬吉還向客戶提供“生命周期方案”，包含從機(jī)床安裝到賣掉舊機(jī)床的全線服務(wù)，像德馬吉有限公司，專門提供二手機(jī)床的回購服務(wù)，除了對客戶的舊機(jī)床進(jìn)行評估、回購，甚至還確保舊機(jī)床的拆解和搬運(yùn)，免除了客戶的諸多麻煩。 近年來，雖然“制造服務(wù)業(yè)”已經(jīng)引起了國內(nèi)業(yè)界的高度重視，但不可否認(rèn)，這仍是中國制造企業(yè)相對陌生和薄弱的領(lǐng)域。我們知道，早在上個世紀(jì)90年代，領(lǐng)先的跨國公司就已經(jīng)開始了從以產(chǎn)品為中心到服務(wù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型。1996年，當(dāng)時(shí)的通用電氣董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾說：“我們對下個世紀(jì)通用電氣的定位，是一家全球性的服務(wù)公司，同時(shí)出售高品質(zhì)的產(chǎn)品�！蹦壳霸诿绹圃鞓I(yè)中服務(wù)所占的比重已高達(dá)58%，而中國尚不足5%。我們也在不少文章中讀到過類似的介紹：向客戶提供解決方案不僅更能關(guān)照客戶的潛在需求，而且還能通過服務(wù)體系幫助客戶解決眾多復(fù)雜艱巨的問題，交付給客戶的是問題解決后的成果，客戶不必再操心問題解決的具體細(xì)節(jié)以及方案內(nèi)部各產(chǎn)品服務(wù)之間的配合問題。通過提供這種高價(jià)值的服務(wù)，制造企業(yè)將能更好地體現(xiàn)差異化，擺脫低利潤、低附加值的角色，并在未來的競爭中搶占先機(jī)。到底“服務(wù)”這玩意兒有多賺錢？我們不妨近距離來看看吉特邁的情況： 吉特邁近年來的年報(bào)顯示，“服務(wù)”在其整體營收中所占的比重，大致穩(wěn)定在30%左右，2010年其“服務(wù)”業(yè)務(wù)共實(shí)現(xiàn)銷售收入3.67億歐元，占公司總收入的27%。而從利潤來看，“服務(wù)”的貢獻(xiàn)更是舉足輕重：近五年吉特邁“服務(wù)”業(yè)務(wù)的稅前收益(EBT)都高于“機(jī)床”業(yè)務(wù)，2010年其“機(jī)床”業(yè)務(wù)其實(shí)是虧損的(EBT為-580萬歐元)，而其“服務(wù)”業(yè)務(wù)的EBT則高達(dá)5160萬歐元，稅前收益率為14%(2010年吉特邁的稅前收益率是0.5%)。可見“服務(wù)”確實(shí)很賺錢！ 不過，相比“機(jī)床”業(yè)務(wù)，“服務(wù)”似乎表現(xiàn)出一個顯著的特點(diǎn)：具有更大的需求彈性，即當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)時(shí)，客戶傾向于在“服務(wù)”上多花錢，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢變壞時(shí)，客戶對“服務(wù)”的需求降得也快。這有點(diǎn)像奢侈品，經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)銷量好，危機(jī)一來，大家就紛紛對它捂緊了錢包。拿吉特邁遭受慘重打擊的2009年來看，其“機(jī)床”業(yè)務(wù)的銷售收入從2008年的近12億歐元，減少到了7.6億歐元，同比降低36.5%；而其“服務(wù)”業(yè)務(wù)的銷售收入，則從7.1億歐元減至3.1億歐元，同比降低56.4%。“服務(wù)”的降幅大大高于“機(jī)床”。不知是不是出于這個原因，施密特博士在演講中特別強(qiáng)調(diào)：“解決方案的銷售并不是一個萬能的武器�！彼瑫r(shí)指出：“由于客戶需求越來越分極化，機(jī)床制造企業(yè)還是要既能提供精簡的低成本產(chǎn)品，又能提供整體解決方案。” 最后簡單提一句，實(shí)際上從2009年的年報(bào)開始，吉特邁便新增了一項(xiàng)業(yè)務(wù)“能源解決方案”，主要是針對太陽能等新能源領(lǐng)域。據(jù)了解，吉特邁在這一領(lǐng)域布局已有多年；除了看好新能源未來的發(fā)展?jié)摿�，其“多元化”顯然也是為了分散風(fēng)險(xiǎn)。2010年，其“能源解決方案”業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售收入2.4億元，占總收入的17.4%。嚴(yán)格來說，吉特邁已經(jīng)不再僅僅是一家機(jī)床企業(yè)了。不過，該項(xiàng)業(yè)務(wù)的盈利能力似乎并不好，去年稅前就虧損了930萬歐元。
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