| 豐田公司擁有世界公認的一流效能，這應歸功于豐田公司創(chuàng)造的“豐田模式”。 幾十年來，“豐田模式”在全球得到了廣泛的傳播，并呈現(xiàn)出這樣的特點：每次碰到經濟蕭條、危機或殘酷的市場競爭 ，都會出現(xiàn)企業(yè)學習和踐行“豐田模式”的熱潮。例如，第二次世界大戰(zhàn)后石油漲價觸發(fā)的第二次世界經濟危機（1973～1975）使眾多企業(yè)受創(chuàng)而豐田仍盈利豐厚，引起日本企業(yè)爭先學習“豐田模式”；戰(zhàn)后第三次經濟危機（1980～1982）也推動了美歐汽車企業(yè)學習豐田的高潮。進入21世紀以來，隨著工業(yè)時代向知識經濟時代的轉型及資源的短缺和環(huán)境問題日趨嚴重，西方主流企業(yè)都已全面學習和踐行“豐田模式”（西方稱為“精益管理”）。近年來，中國企業(yè)也出現(xiàn)了學習“豐田模式”的熱潮。 然而，企業(yè)學習“豐田模式”的精益之旅并非一帆風順。正如《改變世界的機器》的作者詹姆斯·沃麥克在美國精益企業(yè)研究所（LEI）成立十周年慶祝研討會上所說：“從整個制造業(yè)來看，真正成功轉型為一個精益企業(yè)的公司，除了豐田外幾乎找不到。究其原因，主要是管理層對精益缺乏應有的認識，沒有下定決心從長遠利益采取行動。”而企業(yè)管理層之所以對精益缺乏應有的認識，是因為大多數(shù)精益出版物和推廣者都將“豐田模式”作為“精益工具”或“精益生產方式”（豐田生產方式）來介紹，這必然導致學習者對“豐田模式”的片面認識，結果是人們在工業(yè)時代的思維“以物（設備和資本）為中心的思維”和管理模式（強調命令控制的管理）下推行精益生產方式和精益工具，無法形成向精益轉型的管理支持構架和文化環(huán)境，因此，企業(yè)的精益之旅收效甚微或半途而廢。 本書的出版將完全彌補上述遺憾。經過20多年系統(tǒng)、精深的研究，作者杰弗瑞·萊克教授在書中揭示了“豐田模式”的真諦：豐田模式是一套卓越的管理企業(yè)的模式，它涉及企業(yè)選擇何種使命和價值觀，如何調動企業(yè)全體員工積極主動參與識別、理解、管理和持續(xù)改進價值創(chuàng)造過程以實現(xiàn)企業(yè)目標�！柏S田模式”告訴我們，不同的生產方式，要求不同的勞動組織形式、管理支持構架、思維方式及經營原則（哲學）。豐田生產方式（卓越的創(chuàng)造價值流程）是建立在以顧客為導向（顧客拉動）、以人為中心（尊重員工，釋放員工潛能）、堅持挑戰(zhàn)（不滿現(xiàn)狀、追求卓越）、持續(xù)改善和創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展理念的基礎之上的。如果沒有這樣的思維及經營原則，豐田生產方式就會失去根基，自然無法產生一流的效能。 “豐田模式”的本質是“通過釋放人的潛能，追求卓越”，是組織實現(xiàn)卓越之道。企業(yè)的經營者如果沒有追求卓越的夢想、勇氣、激情和意志，請不要選擇精益之旅。 《豐田模式》一書詮釋了豐田所采用的14項精益管理原則，正是它們驅動豐田形成了專注于質量和效率的企業(yè)文化。第一類原則主要涉及豐田的理念及愿景。第二類原則講述運營的流程與不同的工具，包括連續(xù)流、拉動式生產方式、均衡生產、追求品質的安燈系統(tǒng)與解決問題、標準化作業(yè)、持續(xù)改善，以及善用而不盲從新科技等。第三類原則主要是關于員工的培育、團隊的培養(yǎng)，以及與供應商的合作等方面的內容。第四類原則講學習型組織，強調現(xiàn)場學習觀察，決策尋求共識，不斷省思，精益求精。 豐田模式并不是日本模式、美國模式或加里·康維斯的管理模式，而是豐田公司看待世界與經營事業(yè)的基本模式。豐田模式與豐田生產方式相結合，就構成了豐田的DNA，這是豐田的創(chuàng)辦人創(chuàng)造出來的DNA，并由豐田的當前及后續(xù)領導者持續(xù)發(fā)展與培育而成。豐田模式可以扼要地總結為兩大支柱：“持續(xù)改善”和“尊重員工”。持續(xù)改善是豐田公司經營事業(yè)的基本原則，它挑戰(zhàn)所有事，其精髓含義不僅是個人貢獻的實際改善，更重要的是創(chuàng)造持續(xù)學習的精神、接受并樂于變革的環(huán)境。要創(chuàng)造這種環(huán)境，就必須尊重員工，此即豐田模式的第二個支柱，豐田公司以“終身雇傭制”向員工提供了就業(yè)保障，通過促使員工積極參與改善而達成團隊合作。 經理人的職責是發(fā)展與強化團隊成員彼此之間的互信與了解。管理者最重要的角色是激勵并促使所有員工團結合作，朝著共同目標努力前行。定義與說明共同目標，共同理解達成此目標的途徑，激勵員工一起展開這趟目標之旅，掃除這條途徑上的障礙以幫助他們。這些就是管理者存在的理由與意義。管理者必須獲得員工全心全意的支持，鼓勵他們對組織貢獻構想。豐田模式無疑是實現(xiàn)這種管理者角色的最佳方法。 不過，了解豐田公司的成功與質量改善制度并不能保證具有不同文化與條件情況的公司成功轉型，然而，豐田的成就提供了啟示，揭示了穩(wěn)定領導力及不局限于短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員與解決問題的正確結合可以創(chuàng)造一個學習型企業(yè)。所有期望獲得長期成功的制造業(yè)與服務業(yè)公司都必須蛻變成學習型組織，而豐田公司是全世界的最佳模范之一。雖然，每家公司都必須找到適合自身的模式，但了解豐田模式確實可以使這次探尋之旅邁出一大步。 |