兩化融合是我國裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型的一個有效途徑。但是，裝備制造業(yè)的兩化融合到底該怎么做呢?在由工業(yè)和信息化部于2009年11月19~20日舉辦的全國裝備工業(yè)信息化與工業(yè)化融合典型經(jīng)驗座談會上，與會的知名裝備制造企業(yè)紛紛就此問題進行了深入的交流�？偨Y(jié)來說，他們的經(jīng)驗主要有以下5條。

經(jīng)驗1制定標準統(tǒng)一規(guī)范

上海電氣集團總裁黃迪南認為，制定標準，統(tǒng)一規(guī)范是兩化融合的基礎(chǔ)保障。他分析說，企業(yè)集團的信息化系統(tǒng)是龐大的系統(tǒng)，如果想避免信息孤島，形成一個整體，就一定要制定集團的統(tǒng)一標準。上海電力集團在編制集團信息化規(guī)劃時，所做的第一件事就是規(guī)范全集團的各類數(shù)據(jù)格式標準、編碼標準、技術(shù)標準和應(yīng)用標準。這使得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)協(xié)同成為可能。同時，他們還建立集團總部、產(chǎn)業(yè)集團、工廠之間相互銜接的標準體系，實現(xiàn)三個層面信息的上下聯(lián)動、橫向互動。

中國航空工業(yè)集團副總工程師孫聰指出，飛機產(chǎn)品的數(shù)字化設(shè)計制造，完全改變了傳統(tǒng)的飛機研制的二維設(shè)計、模線樣板、標準樣件、模擬量傳遞的設(shè)計制造模式，是一個數(shù)字工程，需要創(chuàng)建全新的完整、協(xié)調(diào)、配套的標準體系來支持數(shù)字化的設(shè)計模式。他認為，在建立標準、規(guī)范體系的過程中，除了將以往設(shè)計中有繼承性的工程標準化概念，改造為數(shù)字化所需要的標準規(guī)范外，還需建立大量的新標準、新規(guī)范。針對飛機數(shù)字化研制模式的特點，結(jié)合具體型號的研制，研究制定了相關(guān)的數(shù)字化設(shè)計管理規(guī)范，用于指導(dǎo)整個飛機設(shè)計過程的相關(guān)數(shù)字化設(shè)計和管理工作。

針對制約重機行業(yè)信息化應(yīng)用的產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)裝備難的問題，大連重工起重集團有限公司從數(shù)據(jù)源頭入手，通過統(tǒng)一物料編碼標準、統(tǒng)一工藝規(guī)范、規(guī)范業(yè)務(wù)流程，基于PDM/CAPP/ERP集成環(huán)境，在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、工藝準備、生產(chǎn)制造、成本核算等核心業(yè)務(wù)之間，實現(xiàn)了物料數(shù)據(jù)的自動化維護，為單件小批類型裝備制造業(yè)企業(yè)實施ERP提供了很好的借鑒。

經(jīng)驗2抓住重點試點先行

黃迪南介紹說，上海電氣集團擁有12家產(chǎn)業(yè)集團，攤子大、業(yè)務(wù)多，信息化基礎(chǔ)存在很大的差異，而信息化投入又比較大，如果全面鋪開，很難取得成功。所以在信息化推進過程中，上海電氣集團首先選擇核心業(yè)務(wù)、重點產(chǎn)品進行試點。

大連機床集團有限責(zé)任公司(以下簡稱大連機床)針對我國機床制造產(chǎn)業(yè)中數(shù)控系統(tǒng)、伺服驅(qū)動、電主軸等核心功能部件技術(shù)落后，未掌握關(guān)鍵技術(shù)，性能不穩(wěn)定的情況，在建設(shè)國家數(shù)控機床產(chǎn)業(yè)基地過程中，投入巨資，充分利用數(shù)字化技術(shù)，建設(shè)國家數(shù)控功能部件產(chǎn)業(yè)化基地。他們和華中數(shù)控合作，研發(fā)平滑過渡與自適應(yīng)進給率調(diào)整算法和先進的編程調(diào)試軟件，形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的大連數(shù)控系統(tǒng)，實現(xiàn)了納米高精、高速插補，提高了自由曲線、曲面的加工性能，有效地提高了高速加工的平穩(wěn)性，具有完善的安全功能和遠程監(jiān)控與診斷功能，技術(shù)水平達到國內(nèi)領(lǐng)先，部分指標達到國際先進水平。

經(jīng)驗3管理主導(dǎo)技術(shù)支持

武昌船舶重工有限責(zé)任公司(以下簡稱武船)積極開展標準化、規(guī)范化、精細化管理工作，根據(jù)產(chǎn)品特點優(yōu)化建造工作流程，編制期量標準，規(guī)范接口關(guān)系，編制企業(yè)信息化管理手冊，為企業(yè)信息空間工程奠定了堅實基礎(chǔ)。武船利用信息技術(shù)和先進管理理念的融合，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理方式，建立信息化大背景下的信息管理模式，在網(wǎng)絡(luò)化的共享數(shù)據(jù)平臺基礎(chǔ)上實現(xiàn)信息系統(tǒng)的無縫集成，在國內(nèi)率先建立了以中間產(chǎn)品為導(dǎo)向的分道總段建造編碼體系，規(guī)范了公司的生產(chǎn)設(shè)計和生產(chǎn)管理。他們利用工程可視化的技術(shù)手段，實現(xiàn)對生產(chǎn)設(shè)計過程的并行實時動態(tài)監(jiān)控，為設(shè)計管理人員提供了一個直觀的可視化工作平臺。近十年來，武船經(jīng)濟總量和效益均以年均20%的速度快速增長。徐工集團以供應(yīng)鏈管理為主線，利用條碼、射頻識別等新技術(shù)，建立了現(xiàn)代物流管理信息平臺。企業(yè)的年度/月度計劃、批次計劃、送貨計劃與供應(yīng)商、外協(xié)單位實現(xiàn)了全面集成，并通過物流管理系統(tǒng)的延伸，實現(xiàn)了與供應(yīng)商的協(xié)同運作。目前，徐工集團和489家主要協(xié)作廠商建立了數(shù)字化物流通道。徐工供應(yīng)鏈平臺改變了原來的單槍匹馬的企業(yè)競爭策略，促使供應(yīng)鏈形成了優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，降低了采購費用，基本實現(xiàn)了零庫存，提供了企業(yè)綜合價值鏈的競爭實力。

經(jīng)驗4注重宣傳加強培訓(xùn)

兩化融合不只是IT部門的工作，而是全員的工作。因此，宣傳、培訓(xùn)是兩化融合工作中非常重要的一環(huán)。在這方面，徐工集團的經(jīng)驗非常值得借鑒。

為了加強兩化融合人才隊伍建設(shè)，徐工集團在集團和分公司人力資源管理的員工綜合培訓(xùn)計劃中單列信息化培訓(xùn)計劃。集團和各分子公司均建有培訓(xùn)設(shè)施，可以同時對150人進行在線培訓(xùn)。2009年，徐工集團已經(jīng)培訓(xùn)約4500人次。信息化人員在參與信息化項目之前都會到業(yè)務(wù)部門工作3個月，了解和領(lǐng)會實際業(yè)務(wù);業(yè)務(wù)人員在信息化項目建設(shè)過程中，從前期的調(diào)研、選型、招標到后期的實施、維護，都積極主動參與，做到與信息化人員的相互融合。經(jīng)過多年的努力，徐工集團探索出了一條信息化人才與業(yè)務(wù)管理人才相互融合之路，即信息化人才既可以成為IT專家，也可以調(diào)到業(yè)務(wù)部門擔(dān)任重要職務(wù)。

經(jīng)驗5有效集成充分融合

徐工集團工程機械有限公司CIO劉建森認為，在企業(yè)層面推進兩化融合，比較有效的做法是實現(xiàn)信息化在研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、采購銷售和服務(wù)等環(huán)節(jié)的全面覆蓋、滲透融合和綜合集成。他指出，信息技術(shù)應(yīng)用與企業(yè)各項業(yè)務(wù)的滲透和融合是兩化融合的靈魂。他說，信息技術(shù)應(yīng)用對企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的全面覆蓋是實現(xiàn)兩化融合的基礎(chǔ)，遲早都要做，缺少哪個環(huán)節(jié)都不是真正的融合。徐工集團從單項業(yè)務(wù)應(yīng)用起步，通過業(yè)務(wù)上的充分融合，逐步發(fā)展到綜合應(yīng)用水平達到目前國內(nèi)裝備工業(yè)領(lǐng)先，取得了非常顯著的經(jīng)濟效益。