2009年春節(jié)前夕，當市場開始為第二波金融危機可能來襲而惶恐不安的時候，秦川集團董事長龍興元以一篇《大力發(fā)展現(xiàn)代制造服務業(yè)，努力建設服務型秦川》的講話，明確提出了“建設服務型秦川”的目標，并將2009年確定為“轉型升級年”。

新理念

　　“2009—轉型升級年”是秦川集團承繼“2006—成本控制年”、“2007—工藝提升年”以及“2008—管理提升年”之后的又一個主題年活動，是對前三個主題年活動成果的鞏固和升華，其目標就是為“建設服務型秦川”打基礎。

秦川集團繁忙的裝配車間

　　企業(yè)要實現(xiàn)轉型升級，首先要回答“往哪里轉型”、“怎么樣升級”、“理論依據(jù)是什么”等問題。龍興元董事長認為，其理論依據(jù)有兩個，其一是“微笑曲線”，其二是“軟三元理論”，一個講產(chǎn)業(yè)升級，一個講產(chǎn)業(yè)轉型。其中的“轉型”指的是要將秦川集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向由以往單純的生產(chǎn)制造業(yè)向現(xiàn)代制造服務業(yè)轉變；而“升級”就是要通過這個“轉型”來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化和產(chǎn)品檔次、水平的進一步躍升。二者互為依托，彼此促進，共同的目標就是要實現(xiàn)“建設服務型秦川”。制造業(yè)領域的競爭日益明顯地集中于產(chǎn)業(yè)鏈前端的研發(fā)和后端的營銷等服務環(huán)節(jié)，誰先采取行動，誰就能占得先機。具體的做法就是從自身各產(chǎn)業(yè)的實際出發(fā)，細化、深化專業(yè)分工，根據(jù)各子企業(yè)不同特點，分別描述其價值鏈，找出價值鏈上最有價值的環(huán)節(jié)，創(chuàng)造更高價值。

　　對作為制造業(yè)的秦川集團來說，“建設服務型秦川”的目標已不是新近提出的發(fā)展理念，早在2007年的夏季就已經(jīng)有了這樣一個提法。秦川集團的經(jīng)營理念在2001年以后一直圍繞著“以客戶為中心，以服務為第一”來展開，而“建設服務型秦川”正是這一理念的新的發(fā)展。其核心內容在于：通過充分發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性的特點，提供服務去創(chuàng)造價值，贏得尊敬。其路徑就是以用戶需求為方向，通過發(fā)展、提升企業(yè)的系統(tǒng)集成能力、工藝設備成套能力、系統(tǒng)設備的現(xiàn)代化改造，系統(tǒng)設備遠程監(jiān)控、維護與故障診斷等，拓展公司在現(xiàn)代制造服務業(yè)領域的業(yè)務，把服務業(yè)發(fā)展成為新的增長點。秦川集團提出，未來在服務業(yè)方面的收入要占到總體收入的30%以上。

　　2008年秦川集團實現(xiàn)銷售收入超過30億元，秦川數(shù)控公司、進出口公司、數(shù)控機床服務公司、物配公司、大秦文化傳播公司等相關服務業(yè)的銷售收入約為2個億，如果按照30%以上的目標要求，還有很大的空間。

新模式

　　“一個國家的制造業(yè)一般是按發(fā)展邏輯演進的，也就是它的歷史發(fā)展趨勢�！饼埮d元董事長說：“這個歷史發(fā)展趨勢分為四個階段。第一個階段，先做簡單的、勞動要素密集的制成品；第二個階段，做較為復雜的、資本要素密集的最終消費品；第三個階段，做需要較多知識與技術要素投入的中間品或Know-how產(chǎn)品的生產(chǎn)；第四個階段，進入國際垂直分工的高端，從事需要大量知識要素投入的發(fā)明創(chuàng)造活動。”

　　秦川集團的轉型升級方向，就是第三階段中間品或Know-how產(chǎn)品的生產(chǎn)，和第四階段進入國際垂直分工的高端，從事需要大量知識要素投入的發(fā)明創(chuàng)造活動，就是要力爭超越或者力爭改變機床產(chǎn)業(yè)，甚至中國的裝備制造業(yè)，“開發(fā)一個產(chǎn)品，然后進行技改投入，產(chǎn)能擴張，投資拉動”的經(jīng)營模式，做國家產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟轉型升級先行官。

　　針對秦川集團的產(chǎn)業(yè)，首先，要改造生產(chǎn)型企業(yè)（如機床廠、機床二廠、齒輪廠、液壓件廠等）現(xiàn)有業(yè)務流程，推進業(yè)務外包，改善物流，加強核心競爭力，促進制造業(yè)與制造服務業(yè)有機融合、互動發(fā)展。要加快從生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)向自主研發(fā)、品牌營銷等服務環(huán)節(jié)延伸，提高產(chǎn)品附加值。比如秦川機床廠下一步要高調進入轎車行業(yè)，這是我們磨齒機的一個趨勢。其次，對于服務型企業(yè)（如五大分公司、精密數(shù)控機床公司、秦川數(shù)控公司、進出口公司、物配公司等），包括研究院系統(tǒng)，要提高工程承包，成套服務和提供“解決方案”的能力，向價值鏈的高端發(fā)展。向專利技術要效益，向品牌、市場渠道要效益，向整合性服務、全球運籌能力要效益。

贏取未來

　　金融危機之中，很多企業(yè)都在講如何應對危機，而秦川更愿意講如何把握機遇。而這次金融危機可以看成中國接受全球產(chǎn)業(yè)分工，融入全球化進程中的陣痛。秦川作為世界上重要的精密數(shù)控機床制造商之一，應該積極參與其中。從另一方面說，2009年將是中國制造業(yè)的一個轉型年，就是向制造服務業(yè)、向先進制造業(yè)轉型。中國是一個制造大國，目前是一個投資型拉動經(jīng)濟，在2008年遇到了危機，但正在向一個服務型經(jīng)濟轉變。秦川集團想要趕上這個大潮，并且成為“弄潮兒”。

　　龍興元還提出要改變秦川的商業(yè)模式，其中重要的兩條思路是注重研發(fā)技術以及建立機床服務公司。秦川的主體研究要靠研究院，任務就是要實現(xiàn)設計、研發(fā)創(chuàng)新。就是要改變“開發(fā)一個產(chǎn)品，然后投設備、投資金、投人力，擴能增產(chǎn)，直到產(chǎn)品淘汰”的舊有模式，由市場渠道收集用戶信息，發(fā)現(xiàn)用戶新的需求，根據(jù)用戶的差異化需求，不斷進行現(xiàn)場產(chǎn)品升級，系統(tǒng)集成創(chuàng)新，強化設備成套能力，工藝路線設計能力等等。

　　關于建立機床服務公司，龍興元提出要努力給別人做總承包。任何一次經(jīng)濟危機的時候，企業(yè)購買新設備都會下降，但維修設備會大幅度上升，這對數(shù)控設備維修服務公司就是機會。所謂總承包，就是讓客戶他們把自己的設備維修部門撤銷，只留一個設備管理員，把設備維修業(yè)務外包給機床企業(yè)。這樣一來在客戶所在地建立一個服務公司，專門從事服務工作，來做設備維護、保養(yǎng)、大修等工作，同時也能夠安置許多機床企業(yè)的員工。

　　“企業(yè)當前的經(jīng)營狀況，是由領導班子兩三年之前的經(jīng)營決策決定的，而今天我們所做的工作，將會影響今后兩三年甚至更長時間的企業(yè)發(fā)展�！饼埮d元董事長如是說。在這個意義上講，秦川集團提出“建設服務型秦川”目標，并不是為了應對金融危機，或修補金融危機造成的損失，而是為了贏取未來。